디지털 전략의 실패, 왜? 유익 흥미로운 한글 외신




*출처(클릭)

Jacques Bughin, Tanguy Catlin, Martin Hirt, Paul Willmott
2018.01

대부분의 디지털 전략에는 디지털이 경제적 기본 여건이나 산업 역학을 어떻게 변경하고 있는지 혹은 어떻게 경쟁해 나갈 것인지를 반영하고 있지 않다. 기업들은 다음의 5 가지 눈에 보이지 않는 위험에 주의해야 한다.

최신 스마트폰의 처리 역량은 1969년 인간을 달에 서게 한 컴퓨터의 역량보다 수천 배 이상 높다. 이러한 장비들을 통해 인간 대부분이 연결되어 있는데, 그 햇수가 10년 정도 밖에 되지 않았다. 1

1. 스마트폰의 초기 버전은 1990년대 중반에 나온 것으로 하고 있지만, 오늘날의 강력하고 다양한 목적으로 활용되는 장치라는 의미에서는 2007년 iPhone 출시를 그 시작점으로 하고 있다.

스마트폰은 단기간에 다양한 방식으로 우리의 삶과 뒤얽혔다. Lyft와 Waze 같은 차량 공유 및 길 안내 앱의 도움 없이 여행을 다닐 수 있는 사람의 수는 점점 줄어들지도 모른다. 휴가철에는 새로 나온 해상 교통 앱을 사용해 현지 선박을 얻어 타고 섬에 도달할 수도 있다. 외출 중에도 우리는 이메일을 확인하고 친구들과 연락하며 가스레인지를 켜 놓고 온 것은 아닌지 확인하고 투자 포트폴리오를 그 자리에서 수정하며 회항하기 위해 여행자 보험을 구매할 수 있다. 혹은 내 취향에 맞는 영화를 추천받거나 깜빡 잊은 생일 선물을 퇴근 전에 구매하는데 도움을 받을 수도 있을 것이다. 게다가 여행 사진집을 구성해 지속적으로 업데이트할 수 있고, 심지어 예전 유행풍의 전화벨을 만들 수도 있을 것이다.

이런 일상을 보내는 우리는 디지털의 인식과 포용도가 낮은 직장으로 돌아가게 된다. McKinsey의 업무 중에는 대형 조직의 장에게 조언하는 일이 포함되어 있다. 다양한 기능을 담고 있는 소형 장치, 우리 주위에서 일어나는 모든 디지털적 변화, 그리고 그 안에 내포된 혁명적 잠재력을 살펴보게 될 때마다 내가 아는 모든 CEO에게 연락하고 싶은 충동을 느낀다. 많은 사람들이 불확실한 몇 가지 디지털 계획을 보유하고는 이것을 마치 디지털 전략인 양 여긴다. 사실은 그렇지 않은데. 이제부터라도, 우리가 갖춰야 할 디지털 전략은 현재 우리가 가진 것과는 많이 달라야 하며, 그렇지 않을 경우 제대로 이행되지 않을 것이다.

놀랍게도 많은 사람들이 디지털화(digitalisation), 그것을 주도하는 행태 변화와 기술, 무엇보다도, 그로 인해 다가오는 혼란의 규모를 과소평가하고 있다는 것을 우리는 알게 됐다. 많은 기업들이 여전히 1년 단위의 전략 개발 과정에 갇혀 있다. 우리가 조사한 기업 중 8%만이, 그들이 속한 산업의 디지털화가 현재 과정 및 속도를 유지할 경우 현행 사업 모델을 어떻게든 실행 가능한 상태로 유지할 수 있을 것이라 말했다.

사실상 세상의 모든 기업들이 자사의 디지털 미래에 대해 걱정을 한다면 어떻게 될까? 다시 말해서, 그렇게 많은 디지털 전략들이 실패하고 있는 원인은 무엇인가? 그 답은 디지털이 지금까지 보여 준 와해적 경제력과, 전통적인 경제, 전략, 그리고 운영 모델과 양립할 수 없는 점과 관련되어 있다. 본 저널은 우리가 경험을 통해 깨달은, 특히 문제가 되는 5가지 안건을 차근히 살펴볼 것이다. 이를 통해 긴급성을 일깨우고 더 나은 이행 방법을 공유할 수 있기를 희망한다. (기업들이 자사의 디지털 전략을 재 정의하는 방법에 대해 상세히 알고 싶다면, “Responding to digital threats(디지털 위협에의 대응)”을 참조한다.)

위험 1: 불분명한 정의(Fuzzy definitions)

우리가 리더들과 그들이 말하는 디지털에 대해 대화를 나눌 때, 일부는 디지털을 자사 IT 부서가 행하는 업무의 업그레이드된 용어로 인식하는 모습을 종종 보게 된다. 다른 리더들 중에는 그것을 디지털 마케팅이나 온라인 영업으로 인식하는 사람들도 있다. 그렇지만, 디지털이 진정 의미하는 바에 관한 광범위하고 전체론적 시각을 가지고 있는 극소수의 리더들도 존재한다. McKinsey는 디지털을, 어디서나 사람, 장치 그리고 물리적 물체를 연결하는 즉각적이고 자유로우며 나무랄 데 없는 역량으로 간주한다. 2050년까지 전 세계 인구의 거의 3배에 해당하는 200억 개의 장치들이 연결될 것으로 보인다. 지난 2년 동안 지금까지 생산된 데이터의 90%가 이와 같이 서로 연결된 장치를 통해 찍어내듯 생산됐다. 이렇게 생산된 데이터에서 새로운 정보를 찾아내면서(Mining) 분석력이 크게 향상됐으며, 이는 처리 과정 및 의사 결정 두 분야 모두의 자동화 수준을 드라마틱하게 높이는데 직접적인 기여를 했다. 이 모든 변화는 전에 없던 사업 모델을 태어나게 하는데 기여를 하고 있다. 2

2. Andrew McAfee와 Erik Brynjolfsson가 작성한, Machine, Platform, Crowd: Harnessing Our Digital Future, New York, NY: W. W. Norton & Company, 2017을 참조한다.

보험 업계가 텔레매틱스(무선통신과 GPS(Global Positioning system) 기술이 결합되어 자동차에서 위치 정보, 안전 운전, 오락, 금융 서비스, 예약 및 상품 구매 등의 다양한 이동통신 서비스 제공)를 만들었던 그 순간을 생각해 보자. 통신으로 연결된 자동차들이 고객의 운전 행태에 대해 실시간으로 정보를 수집한다. 보험사는 이렇게 수집된 데이터를 활용하여 운전자가 초래할 수 있는 위험에 자동으로 그리고 보다 정확하게 가격을 책정하여 오늘날의 보험 대리점을 거치지 않고 직접 현금 지불 방식의 보상(pay-as-you-go coverage)을 제공할 기회를 만들어 낼 수 있다. 

기업들은 디지털에 대한 명확한 정의를 가지지 못하여, 디지털 채택 및 변화의 빠른 흐름에 허둥지둥하게 되고, 결국 디지털 전략을 자사의 사업에 연결하는데 어려움을 겪는다. 지난 10년 간 스마트폰에서 벌어진 일들이 당신을 괴롭힐 것이다. 그리고 그 어떤 산업도 이렇게 빠른 변화에 면역성을 갖추지 못했다. 

위험 2: 디지털의 경제적 역량에 대한 오해

우리 대부분은 몇 년 동안 핵심적 경제 원칙들을 배웠고 경력을 통해 원칙의 적용이 낳은 힘을 보았다. (디지털 경쟁시대의 변화하는 경제학에 대한 보다 상세한 내용은 아래 인포그래픽을 참조하길 바란다.) 보면 직관력이 생길 것이다. 하지만 종종 디지털 경쟁 시대에 대한 새로운 경제적 현실과 충돌할 때가 많긴 하다. 다음 3 가지를 고려해 보라:

[인포그래픽]
Don’t underestimate how digital disrupts the nature of competition.
디지털이 경쟁의 본질을 얼마나 와해하는지 과소평가하지 않는다.

Disruption is always dangerous, but digital disruptions are happening faster than ever.
와해 상황은 언제나 위험하지만, 디지털 와해 현상은 전보다 더 빠르게 발생하고 있다.

Incumbent business models
현행 사업 모델
Incumbents’ business models are threatened
비 디지털 네이티브들의 사업모델이 위협받고 있다.
New digital business models
신규 디지털 사업 모델
Bold movers(attackers and agile incumbents) survive and rise
대담한 행동가(혁신 기업 및 선각자적 기업)가 살아남아 성장한다.
Majority of incumbents do not respond and ultimately fall
대부분의 현행 기업들은 변화에 반응하지 않고 결국 무너진다.
A few incumbents partially transform and/or find niche markets
소수의 기업들만이 부분적으로 변화하고 니치 마켓을 찾아낸다.

8% of companies believe their business model will remain economically viable through digitisation
조사 대상 중 8% 기업만이 디지털화를 통해 자사 사업 모델이 경제학적으로 살아남게 될 것이라 믿고 있다.
Source: McKinsey Digital Global Survey, 2016 and 2017; McKinsey analysis

디지털이 경제지대(economic rent)를 파괴하고 있다.

미시경제학에서 가장 처음 배우는 개념 중 하나는 경제지대(economic rent)로, 이는 기업이 자본비용보다 더 많이 벌어들인 이익을 말한다. 디지털은 일반적으로 기업 자신보다 고객 가치를 생성하여 초과 이익을 확보하려는 최선의 계획을 좌절시키고 있다. 이러한 현상은 디지털 역량을 경제적 이점으로 전환하길 희망하는 기업이나 산업계에는 충격이 크고 무서운 뉴스가 아닐 수 없다. 대신 기업들은 디지털로 된, 개별적으로 가격을 매긴 수익성 있는 제품 및 서비스 제공물을 찾고 있다. 이런 제품들은 고객들이 자유롭게 필요한 것만 살 수 있게 구성되어 있다. 디지털은 무한대의 선택권과 가격 투명성을 제공하여, 유통 중개인들이 쓸모없게 만들고 있다. (인근 빅-박스 스토어(단순한 박스형 인테리어로 물건을 진열한 대형 상점)는 얼마나 건전한가?) 또한 디지털 상품들은 한계 비용을 영(0)으로 만들고 기존 가격을 압박함과 동시에, 초월적 시장 플레이어들(hyperscale players)에게 가치를 이전하며, 거의 무료로, 즉각적으로, 그리고 완벽하게 재생산될 수 있다.

이런 식의 경쟁으로 현행 기업들은, 현재 보유한 것을 지키기 위해 가격을 인하하거나, 경쟁자를 따라잡기 위한 혁신 투자를 배가 시켰기 때문에, 매출 증가에서 40%, 이자 지급 및 과세 전 이익(EDIT) 성장에서 25%를 소모시켰다. 한편, 측정 지표들이 의미를 잃을 수 있다. 다시 말하면, 항상 경쟁하는 경쟁자와 비교해 성과를 측정하고 이를 유지하고 있는 기업은, 심지어 전체 경제 성과가 악화되더라도, 현재의 페이스를 유지하려는 것처럼 보인다.

이러한 역학이 이미 효력을 잃어버렸다는 사례는 무수히 많다. 여행업계에서는 항공사 등 서비스 제공사들이 고객 확보를 위해 한동안 여행 대리점에 대가를 지불한 적이 있다. 인터넷으로 모든 것이 바뀌었고, 고객들은 이제 손가락을 몇 번 움직이기만 하면 언제 어디서나 여행 대리점에서 언젠가 받은 적이 있던 동일한 서비스를 무료로 얻고 있다. 물론 전문가가 아니라 “군중”에 의해 형성되는 거품이 잔뜩 낀 호텔 및 관광지에 대한 추천을 말하는 것은 아니다. 기업 하드웨어 분야의 경우, 기업들은 예전엔 물리적 데이터 센터에서 서버, 저장공간, 애플리케이션 서비스, 그리고 데이터베이스를 유지 보수했었다. 아마존, 구글, 그리고 마이크로소프트 등에서 제공하는 클라우드 서비스는 이러한 자본 투자를 포기할 수 있는 가능성을 만들었다. 클라우드 시장에서 이러한 거대 기업들이 누리는 규모의 경제가 그들이 제공하는 저장소 및 컴퓨팅 파워 구매에 드는 모든 비용이 데이터 센터를 운영하는데 드는 비용보다 적을 수 있다는 것을 의미하므로, 기업 구매자, 특히 소액 구매자들이 혜택을 입었다. 그 여파로 일부 하드웨어 제조사들은 손실을 입었다.

이러한 사례들에서 얻을 수 있는 교훈은, 이러한 시장 변화에서 가장 큰 가치를 얻은 것은 고객들이며, 남은 가치를 확보한 기업들은 원해의 가치 풀이 존재하던 시장과는 완전히 다른 부분에서 가치를 획득했다. 따라서 경영자들은 경쟁 방법, 고객 가치를 생성하는 방법, 그리고 낮아지는 이익 풀에서 스스로를 위한 이익을 일부 유지하는 방법을 어서 배워야 한다.

디지털이 승자 독식 경제(winner-takes-all economics)를 주도하고 있다.

이익 풀을 고객으로 이전하는 것만큼 정신이 번쩍 나는 일은, 규모 및 네트워크 효과가 시장을 지배할 때 경제 가치가 최대로 오른다는 사실이다. 그렇지만 그것이 참가자 전부에게 모두 돌아가는 것은 아니다. (아마존의 시가총액이 다른 리테일러들보다 얼마나 높은지, 혹은 아이폰이 어떻게 스마트폰 업계 이익의 90% 이상을 정기적으로 가져가는지를 생각해 보라.) 다시 말하면, 기업이 이미 시장 리더가 아닌 다음에야, 동종 기업과 비교해 수준을 유지하는 것을 전략적 목표로 가지고 있는 기업은 망할 수 있다는 것이다.

McKinsey의 연구 결과가 이러한 역학이 어떻게 수명을 다했는지를 보여주고 있다. 요약해 보면, 경제 이익 분배에 대한 동료들의 연구는, 과거 10년 동안 급격히 증가해 왔으며 최상위와 하위에 큰 승리를 거둔 기업과 가장 낮은 결과를 낸 기업이 위치하고 있는 파워 곡선이 존재함을 보여주고 있다. (McKinsey.com에서 곧 발표될 “Strategy to beat the odds”를 참조한다.) 한편, 디지털 매출 증가에 대한 McKinsey의 연구는, 최상위 사분위에 위치한 기업은 매출이 증가된 반면, 하단 3 사분위에 위치한 기업은 매출이 급격히 떨어지고 있음을 보여준다. 한편, 이자, 세금 납부, 감가상각, 할부상환 전 이익에서의 성장한 기업에 대해 디지털 경쟁이 갖는 부정적 효과는 사분위 상위에 있는 기업보다 하단 3 사분위 기업에게 2 배 이상 크다. 

소수의 승자들 - 하이 테크 및 미디어 분야 기업들이 차지하는 경우가 많다 - 은 과거보다 디지털 시대에 이르러 더 실질적인 성과를 보여주고 있다. 이들은 자신들의 규모의 힘과 네트워크 장점으로부터 막대한 고객 데이터를 집적하고 있다. 이러한 역량이 디지털 압력 하에서 가치 체인을 방어함에 있어서 눈에 잘 보이지 않는 위협과 최고의 파트너를 식별하는데 도움을 주는 선순환을 일으킨다. 이러한 환경에서, 기존 기업들은 자신들이 몇 가지 일반적 함정에 빠져 있음을 종종 발견한다. 그들은, 시장 점유율이 갖는 장점은 안정적으로 유지될 것이고, 수익성 있는 틈새시장은 방어할 수 있는 상태로 남아 있을 것이며, 시장에서 우세를 점하고 있는 디지털 모델에 집중하는 것보다 기존의 경쟁자를 앞서는 방식을 택해 리더십을 유지할 수 있다고 상상하고 있다.

물론, 이러한 주요 산업의 도태 현상은 새로운 현상은 아니다. 디지털 시대 이전에, 우리는 자동차, PC 제조, 타이어, 텔레비전, 그리고 페니실린 분야에서의 산업 와해(industry disruptions)를 목격했다. 해당 분야의 생산자 수가 최정상에 도달한 후 70~97%까지 떨어지는 것이 일상적인 현상이었다. 3

3. Boyan Jovanovic 및 Glenn M. MacDonald 작, “The life cycle of a competitive industry”, The Journal of Political Economy, 1994, Volume 102, Number 2, pp. 322-47.

오늘날 문제는, 디지털이 그와 같은 와해 현상을 더 빠르고 빈번하게 일어나게 한다는 점이다. 

디지털은 최초 이동자 및 일부 가장 발 빠른 추종자에게 보상한다.

이전에는, 기업들이 자신이 속한 산업에서 불확실성과 변동성이 증가하는 것을 목격했을 때, 그들이 취한 완벽하게 합리적인 전략적 대응은 잠시 상황을 관찰한 후, 다른 기업이 다양한 해결책을 시도하게 하는 모습을 지켜보고, 상황이 조용해지면 움직이는 것이었다. 이와 같은 접근법은 경쟁자보다 “더 나은 성과를 거두는” 기업의 역량에의 의존을 보여 준다. 하지만, 디지털 시대에서는, 자신의 경쟁자보다 큰 이익을 얻은 것은 최초 이동자 및 가장 발 빠른 추종자들이다. 가장 발 빠르게 움직인 기업의 3년간 매출 증가(12% 이상)은 변화 없이 디지털 경쟁에 안정적으로 대응하는 기업들의 매출 증가보다 거의 2배 정도 많았음이 밝혀졌다. 

왜 이런 일이 일어날까? 최초 이동자와 가장 발 빠른 추종자들은 학습 이점을 발전시키고 있다. 그들은 가차 없이 테스트하고 배우며, 초기 프로토타입을 출시하고 실시간으로 결과를 정련(refine) 한다. 일부 분야에서는 개발 시간을 몇 개월에서 며칠로 단축했다. 또한 그들은 안정적으로 움직이는 조직의 역량을 훨씬 능가하는 속도로 인공 지능에서 힘을 얻어 플랫폼을 확장하고 정보 네트웍을 생성하고 있다. 결과적으로, 그들은 추종자들이 “me too” 버전 1.0 모델을 출시하기 전에 버전 3.0 혹은 4.0으로 밀어붙이고 있다. 초기 이동자들은 자사의 사업 모델, 즉, 연구개발, 마케팅 및 영업, 그리고 내부 운영 같은 정보 집약적 부서에 정보를 쏟아붓고 있다. 또한 그들은 초기 도입자(early adopters)들이 일으킨 구전의 혜택도 활용한다. 정리하면, 최초 이동자는 누구보다 먼저 퍽을 쫓아 스케이트를 탈 수 있어서 이점을 얻는 것이다.

테슬라가 전기 자동차 시장에서 최초 이동자의 가치를 획득한 방법에서, 우리는 ‘기다리며 지켜보는 자세’에 주는 좌절의 효과라는 교훈을 배우게 된다. 4년 전이었으면 자동차 메이커들이 테슬라를 $40억에 매입할 수 있었다. 누구도 그러지 않았고, 테슬라는 앞으로 나아갔다. 이후 자동차 메이커들은 테슬라의 핵심 지점에서의 시장 주도를 저지하기 위해 돈을 쏟아부어 왔다. 그 결과 지난 2년 동안 센서 기술 및 연구개발 분야에 $200억 이상의 돈을 썼다.

위험 3: 에코시스템(사업 생태계)을 간과한다.

새로운 경제 규칙을 이해하는 것이 당신을 앞으로 나아가게 할 것이다. 지금까지는 그랬다. 디지털이란, 기업의 노력이라는 맥락에서 단독으로 개발된 전략들은 심각한 도전에 직면할 가능성이 있다는 의미를 갖는다. 라이벌의 움직임을 밀착하여 뒤쫓고 거기서 얻은 지식을 활용해 전체 방향성을 미세 조정하거나 가치 사슬(value chain)을 최적화하는 것 같은 전통적 접근법을 지속하는 것은 심각한 도전에 직면할 가능성을 점점 더 커지게 한다.

앞으로 산업이라는 말은 곧 생태계란 말로 바뀔 것이다.

디지털 플레이어들이 산업과 부문의 경계를 쉽게 가로질러 이동할 수 있게 하는 플랫폼은 우리가 이미 알고 있는 시축선(lines of sight)을 따라 기존 사업 모델을 파괴하고 있다. 예를 들면, 아마존이 홀 푸드(Whole Foods)를 인수하는 바람에, 이제 미국의 식료품점들은 거리 아래의 체인점은 물론 아마존 플랫폼의 이동 방향에 맞춰 자신들의 전략을 수정해야 한다. 애플 페이와 기타 플랫폼이자 은행인 기업들은 금융 기관들의 경쟁의 장에 진입하고 있다. 중국에서는 텐센트와 알리바바가 자신이 속한 생태계를 확장하고 있다. 그들은 이제 보험, 건강 관리, 부동산, 그리고 기타 산업에서 전통 기업과 디지털 기업(그리고 그들의 공급사들)을 잇는 플랫폼 기업이 됐다. 플랫폼 기업이 된 이점은, 이들 산업 분야 곳곳에서 수백만의 고객을 끌어모을 수 있다는 것이다.

생태계는 어떻게 개연성 낮은 속성 조합을 가능하게 할까?

당신의 최고 수준의 물품 목록, 가장 빠른 배송, 최고의 고객 경험, 그리고 낮은 비용을 한꺼번에 제공하는 경쟁자를 상상할 수 있겠나? MBA 전략 수업을 상기해 보면, 이런 상상은 불가능에 가깝다. 교과서적인 판단을 해 보면, 고품질의 서비스와 풍부한 재고를 가진 비싼 제품을 선택하거나, 낮은 수준의 서비스와 얄팍한 재고를 가진 싼 제품 중 선택할 수 있을 뿐이다. 디지털 플랫폼 및 디지털 생태계 경제는 수요와 공급의 기본 원칙을 뒤집는다. 이러한 상황에서의 최고의 기업이란, 거의 무한의 고객 기반에 도달하고, 인공 지능과 기타 도구를 사용하여 정교한 수준의 서비스를 설계하며, 충돌 없는 공급 라인의 혜택을 얻는 규모를 가진 기업을 말한다. 될 것 같지 않은 사업 모델이 실제 기업이 된다. 페이스북은 (현재까지) 한 줄의 컨텐츠도 작성하지 않고도 주요 미디어 플레이어가 됐다. 우버와 에어비앤비는 자동차나 호텔을 소유하지 않고도 전 세계적 규모의 이동성과 숙박 서비스를 판매하고 있다.

이러한 상황은 가속화될 것이다. McKinsey 연구에 따르면, 신흥 디지털 생태계 집단은 2025년까지 매출에서 $60조 이상, 전 세계 기업 매출의 30% 이상을 차지할 수 있을 거라 예상된다. 생태계의 세계에서는, 산업 간 경계가 모호하기 때문에, 전략 수립에는 매우 폭넓은 참조 프레임이 필요하다. CEO들은 경쟁자 혹은 파트너가 될 수 있는 기업을 평가할 때 지금보다 더 넓은 렌즈가 필요하게 된다. 실제로 생태계 환경에서의 경쟁자는 파트너가 되거나 “친구처럼 행동하지만 비밀리에는 적인 기업(frenemy)”이 될 것이다. 이러한 상황을 납득하는데 실패한다는 것은, 기회를 잃고 위협을 덜 심각하게 생각하게 될 거라는 의미다.

모든 기업이 문제없이 디지털 형태로 운영될 수 없다는 말은 사실이지만, 플랫폼은 물리 시장에조차 빠르게 깔리고 있기 때문에, 전통적인 기업들은 디지털 시대에 반응하는 방법을 재 정의해야 한다. 주위를 둘러보면, 새로운 디지털 시장 구조로 인해, 산업 간 경계가 무너지고, 1인 다역을 하는 제품 및 서비스가 시장에 나올 길이 열리며, 이전엔 분리되어 있던 시장과 가치 풀(pools)이 하나로 합쳐지는 장면을 목격하게 될 것이다. 엄청난 규모로 고객들을 디지털 활동의 중심에 세우면서부터, 생태계 리더들은 10년 전에는 상상조차 못하던 가치를 포착하고 있다. 알리바바, 알파벳(구글), 아마존, 애플, 페이스북, 마이크로소프트, 그리고 텐센트 등 시가 총액 상위 12개 기업 중 7개가 생태계 플레이어들이다. 전통 기업들의 힘을 빼는 것은, 그들이 얼마나 더 가야 하는지 모른다는 점이다. 즉, McKinsey 연구에 따르면, 오직 전통 기업 중 오직 3%만이 공격적 플랫폼 전략을 채택했다는 것이다.

위험 4: ‘유력 용의자(usual suspects)’의 과잉 색인

디지털 네이티브는 혁신적 사업 모델이 갖는 파괴적 특성으로 인해 불안감을 조성하는 것은 사실이지만, 그들의 움직임이 가장 많은 주목을 받음으로써 야기되는 위협에 대해 많은 기업들이 우려하고 있다. 그렇지만, 유력한 기업에 대해 과도하게 집중하는 것은 위험하다. 왜냐하면 기존 기업들도 경쟁 역학을 디지털화하고 흔들고 있기 때문이다. 그리고 여러 디지털 리더들의 고객 운영 방식은 기업 간 거래 시장에서 디지털의 중요성이 점점 커지고 있는 것을 간과하게 하기 때문이다. 

비 디지털 네이티브들을 디지털화하는 것은 매우 위험하다.

비 디지털 네이티브들이 디지털화하는 과정에서 현재의 자사 상태를 자기 잠식하고 와해될 가능성이 많다. 많은 산업에서, 특히 음행이나 보험업계같이 규제받는 기업들에서, 비 디지털 네이티브들이 (정말로) 디지털화를 시작하게 되면 그때가 바로 와해되기 시작하는 순간이다. 결국 기존 기업들은 시작 시점에 시장의 알짜 부분을 제어하여 대규모 고객 기반에서 브랜드 인지도를 확보한다. 그들이 공격적이고 혁신적인 전략으로 움직이기 시작할 때 형세를 일변 시키게 된다. 비 디지털 네이티브들이 가치 사슬의 복합적인 범위를 와해 시키기 때문에 디지털화 작업은 증분 되는 문제에서 무모한 돌격이 되어 버린다. 디지털 네이티브들은 보통 하나의 목표를 겨냥한다.

우리는 연구를 통해 이러한 사실을 확인하고 있다. 과감한 움직임을 보이는 비 디지털 네이티브들은 평균적으로 디지털화되고 있는 시장에서 20%의 점유율을 차지한다. 이것은 목표를 찾아 배회하는 디지털 네이티브가 5%의 점유율을 차지하는 것과 비교된다. 다른 조사를 통해 우리는 디지털화가 활기를 띠게 된 비 디지털 네이티브들이 디지털 공격자가 행하는 것만큼 전통 플레이어들의 수익에 많은 위험을 초래한다는 것을 발견했다. 또한 그것은 산업을 전환점으로 밀어붙이는 비 디지털 네이티브의 움직임이 되는 일이 많다. 발이 늦은 기업들의 순위가 생명을 위협하는 경쟁에 노출되는 시기이기도 하다.

기업 간 거래의 기회

기업 간 거래의 디지털화의 중요성, 그리고 그것의 경쟁적 함의는 간과되기 쉬운데, 그것은 이미 시작된 디지털 전환이 기업-고객 간 거래 부문 및 가치 사슬에서의 그것에 비해 즉각적인 결과를 내놓지 않기 때문이다. 그렇지만, 기업 간 거래 기업들 역시 와해적 양상을 보일 수 있다. 우리가 연구했던 산업들에서, 기업 간 거래 기업들은 지난 3년 동안 기업-고객 간 거래 플레이어들이 했던 것보다 더 많이 그들의 핵심 상품 및 운영 방식을 디지털화 해왔다. 디지털화된 기업 간 거래 플레이어들은 비용을 낮추고 있으며 자사 상품들의 도달 범위와 품질을 향상해 나가고 있다. 첨단 분석 기법과 결합된 사물 인터넷(the Internet of Things)은 선도적 위치의 제조사들이 자사의 수명을 연장하고 산업 생산성을 위한 새로운 길을 만들면서 자본재의 유지 보수 필요성을 예측할 수 있게 만들고 있다. 로봇 공정 자동화(RPA)를 구현하여 일부 산업에서는 고객을 직접 상대하지 않는 부서의 업무를 50~80%까지 소리 소문 없이 디지털 해 왔다. 인공 지능 및 증강 현실 기술을 통해 제조 수율과 품질을 높이기 시작하고 있다. 한편, 블럭체인의 디지털화된 거래 검증 기술이 이미 스마트 그리드와 금융 거래에서 이미 성공적인 적용 모습을 보이고 있어서, 복잡하고 종이 중심의 처리 과정에 혁명을 가져오리라 확신되고 있다. 비 디지털 네이티브들에게 영감을 주는 이러한 전환이 기회가 될까, 위협이 될까? 대답은 둘 다이다.

위험 5: 디지털이 가진 이원성(duality)을 놓치다

우리가 맞닥뜨리게 되는 디지털 위협에 대한 가장 공통적인 반응은 다음과 같다: “내가 (혹은 내 회사가) 와해될 거라면, 나는 완벽하게 새로운 어떤 것을 창조해야 할 것이다.” 당연하다 생각하겠지만, 이러한 반응은 전략의 추진력이 된다. 하지만 대부분의 기업에 있어서, 와해 속도는 균일하지 않고, 기존 사업에서 크게 벗어날 수도 없다. 그들은 현행 사업을 디지털화 하고 새로운 사업모델을 내놓을 필요가 있다.

아래 그림과 같이, 디지털 와해의 규모와 속도를 축으로 하는 2X2 매트릭스를 통해 검토해 보자. 비 디지털 네이티브가 어떤 분면에 있는지가 그들이 자사의 이중적 반응을 어떻게 측정할지 결정하는데 단초가 될 것이다. 만일 대규모의 속도 빠른 와해 상황에 직면한 경우라면, 경계를 넘는 과감한 움직임이 살아남는데 반드시 필요할 것이다. 리테일 및 미디어 산업이 이러한 상황에 있는 것으로 파악되고 있다. 다른 산업들은 와해 속도 및 규모 축으로 보면 리테일 및 미디어 산업과는 차이가 있다. 이렇게 성쇠를 되풀이하는 변화에 대응하기 위해서는, 이들 기업이 위협에 대응하는 보다 나은 비전과 보다 애자일스러운 조치를 수용할 수 있는 역량을 개발할 필요가 있다. 핵심을 바꾸는 것(transforming)이 기존 제품 및 서비스에 대해 더 낮은 비용과 더 높은 고객 만족으로 이어지므로(예를 들면, 디지털화가 모기지 승인 과정을 주 단위에서 일 단위로 줄이는 것 같은 것), 디지털 네이티브에 비해 사람, 브랜드, 그리고 기존 고객 및 그들의 규모에 있어서 비 디지털 네이티브의 전략적 이점의 영향력을 확대시킨다는 점을 기억하기 바란다. 

그림
와해 범위와 속도가 매번 다르므로, 기업들은 어떻게 반응할지 가늠해 볼 필요가 있다.

변화 정도
변화 속도

과감한 조치를 취하라
여기에 속한 기업들(예를 들면, 리테일, 미디어)은 과감한 조치를 취하지 않는 이상, 심각한, 어쩌면 치명적인 와해 상황에 직면하게 된다.

두 개의 세계에 양립
여기에 속한 기업들은 폭과 깊이가 큰 변화에 대비해 스스로를 준비시켜야 하지만, 짧은 기간이라도 기존 사업에 대한 집중력을 잃을 수 없다.

애자일성(agility) 구축
여기에 속한 기업들은 신속하게 움직일 필요가 있지만 변화의 규모가 기존 사업을 압도하게 할 수 없다.

위험도가 낮은 움직임을 택한다.
여기에 속한 기업들은 필요한 조치를 체리 선별하듯 단순하게 취할 수는 있지만, 상대적으로 취한 조치에 영향을 받지는 않는다.

이러한 이원성의 사명 외에도 기업들은, 처음엔 두 가지 과제 항목으로 보이는 또 다른 선택의 집합을 만나게 된다. 이미 우리가 언급한 바와 같이, 발이 너무 늦어 발생하는 경쟁 비용에서는, 공격적인 디지털 과제 목록(agenda)를 설정하는데 높은 우선순위를 부여하고 있다. 하지만 경험 있는 리더들이 우리에게 말한 것에 따르면, 엄청난 문화 횡단의 흐름 한가운데에서 자사 전략을 실행하는 그들의 역량이 가장 걱정해야 할 것이다. 따라서 그들은 게임을 바꿀 투자(bet)을 위치 시키거나 그 장소를 다시 만들 자신의 에너지를 어디에 사용할지에 발버둥을 치고 있다. 사실(fact)는 더 이상 전략과 실행이 서로를 방해하거나 구분될 수 없다는 것이다. 디지털이 전하는 압력이란, 전략과 실행을 동시에 그리고 반복적으로 선순환 시켜야 성공할 수 있다는 것을 의미한다. 

말할 필요도 없이, 이것이 조직에 미치는 영향은 엄청나다. 인적 자원부터 이야기해 보자. McKinsey 동료들의 의견으로는, 디지털 경쟁이 치열해짐에 따라 오늘날 풀-타임 근무자들이 수행하는 과업의 절반가량이 쓸모 없어질 수 있다고 한다. 분석, 디자인, 그리고 기술 분야에서 등장하는 신 기술들을 습득해야 하는데, 그것은 변화의 속도와 규모를 향상하기 위해서다. 또한 디지털 제품 오너(digital product owners), 애자일 이행 가이드 같은 다양한 역할들도 요구되고 있다. 또한 중앙 조직의 의문 역시 남아 있다. 즉, 디지털 혁신 작업 중 창조 혹은 창의를 담당하는 부분에서 핵심 운영 부문을 디지털화하는 노력을 분리할지 여부가 그것이다. 

이러한 균형을 올바르게 잡는 상세한 방법은 기업마다 다르겠지만, 2 가지 원칙은 있다:

- 대담한 포부. 최초 이동자 및 승자 독식의 역학에서는 사업 모델을 운용하는 곳과 종종 사업 모델에 주요한 변화를 행하는 곳에 대규모 투자를 하길 요구한다. McKinsey의 최근 연구에 따르면, 디지털 재 고안자라 불리는 가장 대범한 기업들은 이윤을 낼 뿐만 아니라 훌륭한 플레이를 보여준다. 그들은 보다 수준 높은 투자를 기술 부문에 행하고 있으며, 디지털적으로 관련되는 인수를 추진할 가능성이 높고, 사업 모델 혁신에 보다 공격적인 투자를 집행하고 있다. 그들의 탁월한 대범함은 큰 성과를 내는 차별화 요소라는 것이 입증되어 있다.

- 높은 적응력. 대범하게 움직일 기회는 환경을 바꾼 결과로서 나타나는 일이 잦으며 변경한 환경을 중심으로 움직일 의지를 필요로 한다. 다 함께 외친 슬로건(watchwords)은 빠르게 그리고 빈번하게 사라지고, 심지어 혁신 활동도 빠르게 사라진다 - 다시 말해서, 실수로부터 배우게 된다. 이와 함께 이러한 과정을 통해 시장 방향의 미묘한 상황을 감지하게 되고, 빠르게 반응하게 되며, 통합된 접근을 가능하게 한다. 적응력 있는 플레이어들은 파일럿 프로젝트를 통해 초기 아이디어를 구체화한다. 최소한의 실행 가능한 제품이 과도하게 다듬어지거나 이론적인 배경이 갖춰진 사업 사례보다 낫다. 하지만, 많은 기업들이 운영의 틀에 뿌리를 내리려는 사고방식에서 벗어나는데 곤란을 겪고 있다. 단단한 운영 기반 위에서 활동하려는 기업들의 사고방식은 위험 처리를 방해하고 과감한 조치 추진을 어렵게 만든다. 또한 시장이 경쟁 중단점(competitive break point)에 얼마나 가까이 있는지, 그리고 와해 상황이 핵심 사업에 어떤 의미가 있는지 가늠하는데 필요한 필수적인 맥락 인식 능력을 감소시킨다. 

디지털 와해 상황이 가속화 됨에 따라, 경영진 사이에 피어나는 긴장감을 종종 발견하게 되지만, 그것은 우리가 앞서 5 가지 함정을 설명하면서 보여준 단절된 상황을 처리하는데 필요한 특별한 수준에는 거의 이르지 못한다. 리더들은 정면으로 부딪히는 디지털 경쟁의 새로운 현실에 직면할 것이라는 것보다 “앞으로 클라우드를 적용할 겁니다”라든가 “사물 인터넷 분야를 강화할 것이다” 같은 초기 계획을 설명할 가능성이 훨씬 높다. 즉, “나는 기존 사업에서 유의미한 향상을 주도함과 동시에, 넘버 원이 될 전략을 개발해야 하고, 고객에게 엄청난 가치를 전하며, 생태계 내에서의 내 역할을 재 정의하고, 새로운 사업 가치 제안을 제공하여 빠르게 목표에 도달해야 한다.”

도전에 대한 이러한 인식이 리더들에게는 첫 번째 단계가 된다. 다음 단계는 대응할 디지털 전략을 개발하는 것이다. 이것은 별도의 기사 주제이긴 하지만, 우리는 여러 디지털 전략이 오늘날 어려움을 겪고 있는 이유에 대한 설명으로, 전략의 기본적인 부분(pillars)(경쟁 장소와 방법)이 디지털 시대의 초석으로 남아 있다는 것이 명확해 지길 바란다. 하지만 분명한 점은 이것은 단지 시작점이라는 것이다. 따라서 우리가 이 글에서 제시한 실행하기 어려운 진실을 처리하기 위해 당신이 필요로 할 전력적 노력의 틀을 만드는데 도움이 될 수 있는 4 가지 요소를 당신에게 남겨둘 것이다.

첫 번째는 그들이 있다는 것이다. 디지털의 폭이란, 오늘날 전략 발휘는 전략 임원만이 아니라 전체 관리팀이 연루되어야 한다는 의미이다. 변화 속도에는 전력 방향 설정 시기에 대한 새롭고 심도 있는 사고가 요구된다. 연간 전략 검토는 촉발된 사건에 대응할 수 있도록 실시간 개선 및 단거리 전력질주와 함께 분기 단위로 압축되어야 한다. 복잡한 경쟁, 고객, 그리고 이해관계자 환경이란, 앞으로는 지속적으로, 전략의 본질이 역할 수행, 시나리오 플래닝 발휘, 그리고 전쟁 게임을 포함하도록 업데이트 되어야 한다는 것을 의미한다. 포터의 다섯 가지 강점 같은 전통적인 프레임 웍만으로는 충분하지 못할 것이다. 마지막으로, 전략적 애자일성의 중요성이란, 이제는 점점 더, “유연성 있는 전략(soft stuff)”이 전략의 방법을 결정한다는 것을 의미한다. 이것이 조직으로 하여금 실시간으로 전략적 기회를 인식할 수 있게 할 것이고 테스트하고 배우고 적응하는 과정을 수행할 준비를 갖추게 할 것이다.

Jacques Bughin는 McKinsey 글로벌 연구소의 이사이며, McKinsey 브뤼셀 사무소의 시니어 파트너이고, Tanguy Catlin는 보스턴 사무소의 시니어 파트너이며, Martin Hirt는 화남 경제권(the Greater China) 사무소의 시니어 파트너이고, Paul Willmott은 런던 사무소의 시니어 파트너이다.

저자들은 본 저널에 기여한 Laura LaBerge, Shannon Varney, 그리고 Holger Wilms에게 감사를 표한다.

*이미지는 여기서: Photo by Igor Ovsyannykov on Unsplash

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