소매상 몰락의 시대, 대응 방안은? 유익 흥미로운 한글 외신





미국 소매상 전망

*출처(클릭)

Jess Huang, Sajal Kohli, Shruti Lal
2019.01

미국 소매상 업계를 와해(disrupting)하는 거대한 힘을 생각하면, 어떤 소매상이든 한 번은 변신을 해야 한다.

우리도 알다시피, 소매상의 종말을 선언하는 헤드라인들이 줄을 이었고, “소매상의 몰락(retail apocalypse)”이 상당히 진행되고 있다. 실제로 최근 몇 년 간 매장 폐쇄가 매장 오픈의 속도를 앞지르고 있다. 몰 내 매장과 독립 매장 모두에서 손님의 발길은 지속적으로 하향하고 있다. 소매상의 풍경이 파산으로 어지럽혀진 것도 사실이다. 지난 2년 반 동안 북미에서만 40%의 소매상이 파산했다.

하지만 Amazon 같은 디지털 기반 와해자들(digital disruptors)의 소매 카테고리 점유율은 크게 상승했다. 브랜드들은 스스로 소매 경쟁에 들어가고 있으며, 소비자에게 직접 다가가고 있다. 최근 몇 개월 동안 소매 산업에서의 M&A 및 사모펀드 활동 속도가 높아지고 있다. 이 모든 상황이 의미하는 것은 아마도, 미국 소매 판매가 실제로 상승했다는 것이다. 즉 2017년 총 소매 판매 $3.53조는 2016년 대비 3.9% 증가됐다.

그렇다면, 전통적 소매상은 죽은 것인가? 아니면, 전보다 더 활성화된, 일종의 변태(metamorphosis)를 겪고 있는 것인가?

우리 관점에서 답은 명확하다. 소멸 직전의 미국 소매 산업은 전례 없는 속도로 와해(disruption)를 - 그리고 개혁(reinvention)을 - 겪고 있다. 이는 전체 산업에 대한 불안감(malaise)을 이야기하는 것이 아니라 2가지 세계에 관한 이야기(tale)이다. 추세의 합류(confluence)가 사업 현장을 변경하고 있고, 소매상들은 이 상황에 적응하고 스스로를 혁신하거나, 고통스러운 손실이나 목전에 임박한 종말을 겪도록 압박받고 있다.

이 새로운 사업 환경에서 소비자들은 한 브랜드 혹은 채널에서 다른 브랜드 혹은 채널로 쉽게 전환할 수 있어 되는 대로 쇼핑을 하게 된다. 기술은 소비자 참여를 유도할 뿐만 아니라 소매 생산성에 대한 전술 역시 변경한다. 산업 간 경계가 흐려지고 있다. 소매상이 아닌 상인들이 소비자에게 판매를 하고 있고, 반면 소매상들은 성장을 추구하여 인접 부문으로 확장하고 있다. 인재 전쟁이 계속되고 있고, 소매상들은 최고의 구성원을 끌어들이기 위해 소매 산업 안팎의 기업들과 전쟁을 벌이고 있다. 그리고 물론, 이 외 커다란 위기와 불확실성이 - 두 가지만 이야기하더라도, 신규 무역 관세와 사이버 위협 - 많은 소매 CEO들이 밤잠을 설치게 하고 있다.

많은 가정에 이견을 내고 과감한 행동을 취할 시기는 바로 지금이다. 이러한 와해 상황에 직면한 지금, 이전엔 선택적 행위였던 것이 이제는 “필수적 행위”가 됐다. 방관하던 소매상들은 공격적이고 빠르게 움직이며 앞서 생각하는 경쟁자에 압도될 위기에 처해 있다.

이 글에서 우리는 향후 소매 환경에서 일어날 경쟁에 대비해 5가지 와해 상황과 5가지 필수 사항을 논한다. 일부 소매상들이 하나 이상의 필수 사항으로 게임에서 앞설 수 있지만, 아직까지 모든 필수 사항에서 탁월한 소매상은 없다.

다른 것과 같지 않은 와해 상황: 지금 알아봐야 할 핵심 질문들

우리가 논한 추세 중 많은 부분이 몇 년 동안 가시화됐지만, 이러한 압력의 확실성, 결합, 가속화는 소매상들이 이전에 직면한 그 어떤 것과도 다른 와해 상황으로 귀결됐다. 이것이 새로운 일반 상황(normal)이다.

물리적으로나 디지털적으로 소비자가 있는 곳에서 그들을 만나고 있나?

소매상이 브랜드 충성도에 의존할 수 있는 날도 지나가고 있다. 최근 조사에 따르면, 밀레니얼들은 새로운 브랜드를 더 나은 그리고 보다 혁신적인 브랜드로 받아들이는 경향이 있으며, Z 세대 소비자 중 60% 이상이 더 작은 “새롭고” “재미있는” 브랜드에 끌리는 것으로 나타났다. 브랜드가 투명하고 접근 가능할 수 있길 바라는 젊은 소비자들은 그들이 거대 기업 브랜드를 와해하고 있다고 말한다. 오래되고 잘 수립된 브랜드가 되는 것이 - 한 때 주요 자산이었음 - 이제는 일종의 부채가 되고 있다.

이러한 상황에서 소매상과 소비자 브랜드들은 소비자를 잡기 위해 더 열심히 일해야 한다 - 그리고 그렇게 하는 가장 효과적인 방법은 디지털 매체를 경유하는 것이다. 소비자들이 평균 하루에 거의 6 시간을 디지털 매체를 보는데 소비하고 있기 때문에, 소비자 관계는 이제 디지털 중심적이다. 디지털 채널은 지속적으로 대부분의 소매 성장의 원천이 되고 있고 곧 대부분의 소매 구매에 영향을 미칠 것이다. Forrester Research가 추정한 바에 따르면, 2022년까지 전자상거래는 전체 소매 판매의 17%를 차지할 것이고(카테고리별로는 4%를 식료품점이, 66%를 전자제품 판매점이 차지할 것으로 추정된다), 반면 41%는 오프라인 판매에 디지털적으로 영향을 미칠 것이다(오프라인 판매 중 30% 정도(대부분 식료품점 같은 오프라인 카테고리에서조차)에 디지털 채널이 영향을 미칠 것이다).

인건비 상승과 함께, 온라인 판매로의 이전은 매장 경제에 압력을 가하고 있다. 최상의 결과는 경제가 균등하게 갈라지는 것이다. 최악의 결과는 매장에서 온라인으로 5%만 이전해도 20~30%까지 이자 및 세금(EVIT) 전 수익이 줄어들 수 있다. 동시에, 많은 소매상들이 현재 제안하는 “온라인으로 구매하고 매장에서 고르는” 선택지는 매장 트래픽을 향상하고 있다. 따라서 소매상들은 옴니채널 경제(omnichannel economics)라는 보다 광범위한 맥락 내에서 매장 결제를 평가해야 한다.

소비자가 디지털 매체를 수용함에 따라 소매 경쟁이 더욱 치열해졌다. 영리한 신흥 브랜드들은 전통 소매 채널을 우회하면서까지 신속하게 온라인에 발판을 마련했다. Shopify 같은 전자상거래 플랫폼은 가치 있고 럭셔리한 브랜드들이 기술 역량에 큰 투자를 하지 않고도 소비자와 직접 거래하는 사이트를 런칭할 수 있도록 했다. 소형 브랜드들은 인터넷과 소셜 네트워크에서 저렴하지만 효과적으로 마케팅을 할 수 있다. 소비자에게 직접 판매하는 이들 혁신적 브랜드들은, 전통적 소매상들이 신규 브랜드를 운영하지 않으므로, 그들이 진부하다는 생각을 더욱 강하게 한다.

디지털화에 따른 또 하나의 영향: 소비자는 현재 디지털화 영향이 편의성일 경우 매우 높은 기대를 한다. 소비자는 즉시적 만족감에 익숙해져 있다. 즉, 주문형 영화와 음악, 온라인 주문의 신속한 배송, 심지어 자동으로 아이템을 구매할 수 있는 스마트 장치들에 익숙해져 있다. 모든 소매상에게 있어서, 이것은 편리하고, 갈등 없는 쇼핑 경험을 오프라인 및 온라인 모두에서 보장해야 한다는 것을 의미한다. 소매상의 접근성 및 타당성은 물리적 위치에 관한 것뿐만 아니라 (자신이나 타인의) 모바일 사이트 및 앱이나 자동차 및 가정에 설치된 스마트 장치를 통한 디지털적 위치에 관한 것에도 해당된다. 

기술과 분석(analytics)이 당신을 위해 움직이고 있나?

디지털화는 소매상들이 소비자와 엮이는 방법뿐만 아니라 그들이 생산성을 풀어놓는 방법에서 대변혁을 일으키고 있다. 규모는 일시적으로 비용 및 효율성의 주된 손잡이가 되는 반면, 이제 기술은 가치 사슬(value chain)을 가로지르는 이 역할을 수행하고 있다. 휴대용 장치부터 센서에 이르기까지, 매장 내 소매 기술은 매장 내 프로세스를 개선하고 있다. 로봇에 의한 프로세스 자동화는 비 영업부서 업무의 속도를 높이고 있다. 소매상들은 전에 비해 더 많은 운영 데이터에 접근해 왔고, 섬세한 분석을 수행할 수 있으며, 제품 설계부터 공급망 관리에 이르기까지 모든 것을 매장 체험에 정보로서 제공하기 위해 인공 지능(AI)을 활용할 수 있다.

우리의 연구에 따르면, 현재 사용 가능한, 규모의 기술(at-scale technology)은 전통적 식료품 매장의 업무 중 55% 이상을 자동화하는데 도움을 줄 수 있을 것으로 나타났다. 이 자동화는 판매, 일반, 그리고 운용(SG&A) 비용을 줄이고, 소비자 및 피고용자의 체험을 개선하며, 자금을 해방해 다른 곳에서의 성장에 동력을 공급할 것이다. 게다가 McKinsey global Institute의 연구에 따르면, 소매 산업은 - 다른 어떤 산업보다 많은 - $4억 ~ $8억 가치의 AI로부터 전 세계적인 이익을 거두어들일 수 있을 것이다. 그와 같은 진보된 기술은 너무 많은 비용이 들고 증명되지 않았지만, 그들의 경제는 현재 작동 중이다.

이와 동시에, 소매상들이 해결하기 위해 노력해야 할 극적인 사업적 의미가 있다. 예를 들면, 디지털화된 보다 많은 프로세스와 정보를 포함하여, 사이버 보완은 전에 비해 보다 필수적인 부분이 되고 있다. 하지만 전 세계 조직들 중 16%만이 자신들의 위기관리 프로세스들이 사이버 위협을 다룰 수 있을 만큼 성숙해 있다고 믿고 있다.

소매상이 아닌 소매상과 어떻게 경쟁할 것인가?

많은 소매상들이 더 이상 단순한 소매상이 아니다 - 그들은 서비스, 건강 관리(healthcare), 그리고 다른 인근 부문으로 확장되고 있다. Target은 배송 전문 기업 Grand Junction과 Shipt를 인수했고, CVS Health는 건강 보험회사 Aetna를 인수했으며, IKEA는 현재 TaskRabbit을 소유하고 있다. 이와 대조적으로, 비 소매 기업들은 소매상의 영역을 침범하고 있다. Peloton 같은 피트니스 기업들은 운동용 자전거와 선수용 의류 같은 제품뿐만 아니라 체험 및 기술을 판매하고 있다.

중국의 Alibaba, JD.com, Tencent는 - 그리고 그들을 선도하는 Amazon - 업계의 경계를 넘나드는 온라인 거물이 됐다. 이 선도적 회사들은 마켓 플레이스, 서비스, 플랫폼, 그리고 디지털 컨텐츠를 통합한 에코 시스템을 창출했다. 미국 시장에서 Amazon은 e-마켓 플레이스이자 소매상이며, 웹-서비스 제공자, 영화 및 TV의 프로듀서, 스마트-홈 장치의 제작자, 그리고 온라인 약국이다. 이러한 산업 경계를 넘는 에코시스템이 소비자의 시간과 주의를 온라인에서 전에 없이 대규모로 점유하고 있기 때문에, 점점 더 많은 시장 점유를 쉽게 차지하게 될 것이다.

인재 전쟁에서 우위에 서 있는가?

이러한 와해의 시대(the era of disruption)에서 승리하기 위해, 소매상들은 더 이상 전통적 인재 프로필에 의지할 수 없다. 향후 와해자(disruptor)가 될 사람들을 고용해야 한다. 다시 말해서, 데이터 사이언스, 소프트웨어 개발, 진보된 분석 기술을 포함한 새로운 기술 혹은 능숙자를 확보해야 한다는 의미다. 그리고 소매상들이 서비스 및 체험 제공자가 되는 것으로 확장되고 있으므로, 새로운 산업에서의 경험 역시 필요할 것이다.

최상급 인재를 찾는 것은 녹녹하지 않은데, 특히 소매상들이 직접 소비자를 상대하는 기업들, 열정적 스타트-업, 테크 거인들과 - 이들 모두 수요가 많은 인재 프로필에 더 많이 호소하려는 경향이 있다 - 경쟁하고 있기 때문이다. 심지어 가장 인기 있는 소매 브랜드들 조차 열망받는 고용자로서 인식되지 않을 수 있는데, 그들이 낡아버린 열정과 행동이 느리다는 소매 산업의 평판 때문에 부패된 조직으로 인식되기 때문이다. 소매상들이 대응할 추가적 과제는, 인재가 주요 해안 도시에 집중되고 있다는 점이다.

최전방과 회사 사무실 모두에서 나타나는 인재 전쟁의 또 하나의 일면은, AI 및 자동화의 등장으로 주도되는, 소매 직원들의 잠재적 이탈 및 필요한 기술의 재 훈련이다. 우리의 관점에서, 이는 소매 산업의 최고 인사 임원 및 인사 책임자의 가장 우선되는 집착이 되어야 한다. 경쟁자, 규제자, 혹은 대중 의견 형성자가 이 문제를 앞세우기 전에 그들을 앞서야 할 것이다.

전 세계적 위기의 지역 영향에 대비되어 있나?

많은 신흥 시장 회사들이 더 효과적인 성장을 체험하고 있으며, 그들이 자사 모국뿐만 아니라 대륙 조차 넘어 확장하는 방법을 찾고 있다는 것은 놀라운 이야기가 아니다. 세계적 규모의 포부를 가진 소매상들은 - 알리바바, JD.com 포함 - 미국 시장을 확장의 다음 목표로 바라보고 있다.

한편, 전 세계적 무대에서 많은 일들이 변화의 물결 속에 있다. 전 세계 거래 주변의 불확실성 및 변동성의 수준은, 최근 몇 년간 등장한 신규 관세, 일부 국가의 무역 계약에서의 변화, 신규 데이터-개인정보 규칙들 및 규제들, 그리고 전 세계 곳곳의 지정학적 발달보다 더 높다. 해안 도시에서의 인재 확보에 참여하고 있는 서반구 소매상 대부분에 대해, 지정학적 세력은 P&L을 근본적으로 재형성할 수 있을 것이다. 

더 이상 선택이 아니다: 지금 취해야 할 핵심 조치들

다가오는 시간에 살아 남아 번창하려면, 소매상들이 이러한 동향 전체에서 사나타는 기회를 포착하도록 자신의 사업을 개조해야 한다. 많은 소매상들에게 있어서, 이 문제는 이제 행하느냐 죽느냐 하는 문제이다. 소매상들이 이러한 전환에 동력을 제공할 자금을 찾아야 할 것이므로 운영 절제력은 전보다 더 핵심적인 요소가 될 것이다. 여기 5 가지 - 제안이 아닌 - 필수 사항이 있다. 이 필수 사항은 내일의 소매 승자가 되려는 회사들을 위한 것이다.

매장을 다시 구상한다

수립된 브랜드 명칭이 소비자에게 예전보다 매우 적게 의미를 가지기 때문에, 소매 경쟁의 기반은, 가격 및 제품 우월성에서 특권적 통찰력과 소비자 체험으로 이전하고 있다. 이러한 이전을 조망해 보면, 물리적 매장이 여전히 효과적인 소비자 터치포인트가 될 수 있지만, 소매상들은 매장의 역할에 관해 열심히 생각해야 한다는데 의심의 여지가 없다. 매장들은 온라인 채널과 밀접하게 통합되어, 온라인 판매를 가능하게 함과 동시에 체험적 특성과 매장을 차별화하는 첨단 기술을 제공해야 한다. 

Nike는 매장에서 디지털 역량과 개인적 체험을 결합하는 놀라운 일을 수행하고 있다. Manhattan 중심부에 있는 Nike 플래그십 매장에서, 소비자들은 Nike 앱을 사용하여 픽업할 제품을 예약하고, 마네킹 위에 표시된 QR 코드를 스캔하여 구매 가능한 색상 및 사이즈를 확인하여, 즉시 지불할 수 있으며, Nike 매장 내 전문자의 조언을 예약할 수 있다. SoHo 인근의 또 다른 뉴욕시 매장은 카메라와 쇼핑객들에게 즉각적 체험 및 실시간 피드백을 주는 스크린으로 강화된 - 농구 하프 코트와 러닝 머신 같은 - 운동 환경을 홍보하고 있다. 

편의성이 점점 더 소비자들에게 중요해지고 있기 때문에, 소매상들은 쇼핑을 쉽고 원활하게 만드는 기술을 전개해야 한다. 식품 소매상 Ahold Delhaize의 계산대 계산을 제거한 “만지고 가는(tap to go)” 기술이 하나의 사례이다. 의류 소매상 Everlane은 자사 웹사이트에서 회원 가입한 소비자들이 매장 내에서 “지갑이 필요 없는 매장(shop walletless)”을 체험할 수 있게 하고 있다. 의류 브랜드 Reformation의 뉴욕 및 샌프란시스코 매장에서는 소비자들이 디지털 스크린을 사용해 입어 보고자 하는 아이템을 선택한다. 그러면 매장 직원들이 그 아이템들을 드레스 룸에 가져다 놓는다.

기술 및 분석 노력에 최선을 다한다

기술과 진보된 분석은 소매에서 엄청난 기회를 의미한다. 진보된 분석은 공급망을 가로질러, 즉 목표 가격 책정 및 홍보부터 보다 스마트한 카테고리 관리 및 지역화된 상품 기획(assortment planning)까지, 소매상의 의사결정에 필요한 정보를 제공해야 한다. 업무 지원 기능에서, 분석 및 기계 학습은 효율성과 효과성을 증가시키고, 비용을 절감해 보다 전략적인 우선순위에 입각한 노력에 동력을 제공할 수 있다.

특히 개인화된 마케팅으로 막대한 가치의 문을 열 수 있다. 소매상들은 개인화된 마케팅을 통해 판매가 10~30%, 고객 획득이 5% 상승하는 것을 목격했다. 진보된 분석을 사용해 소매상들은 고객 “신호”를 - 예를 들면, 구매, 온라인 브라우징, 그리고 소셜 미디어 포스트 - 모니터링할 수 있으며, 이 신호를 활용해 관련성 있는 개인화된 메시지를 적시에 기동 한다. 그리고 소매상들은 개별 고객들과의 실시간 관계를 맺기 위해 완벽한 시스템이나 데이터를 기다릴 필요가 없다. 비록 1:1 개인화가 목표이지만, 1:n도 개인화 마케팅이 전혀 없는 것보다는 낫다.

오늘날에는, 기업 안팎에서, 자원 할당과 기술 투자에 대한 수익 회수에 대한 철저한 검토가 이루어지고 있지만, 투자가 정확해야 훌륭한 성공을 거둘 수 있다. 테크 리더인 소매상들은 테크 후발자보다 2~5%p 이상의 EBIT를 산출할 수 있다.

경쟁을 위한 새로운 방식, 파트너십
전통적 소매상들은 Alibaba와 Amazon 같은 소매 생태계의 외견상 멈출 수 없는 성장을 목격하고 나서, 두 가지 역량 모두의 차이와 기술 순환을 따라잡는 데에 관한 순수한 재무적 부담 때문에 혼자 이룰 수 없다는 것을 깨닫고 있다. 일부 소매상들은 고객 접점을 모을 수 있도록, 다른 산업의 회사들과 협력하여 새로운 고객 데이터 및 통찰을 수집하거나 다른 방법으로는 감당할 수 없는 역량에 접근한다. 그 사례로는 이후 3년 동안 20 곳의 자동화된 창고를 구축하기 위해 영국에 기반을 둔 Ocado와 협력한 Kroger, 배송 서비스 회사 Instacart와 손을 잡은 식료품 가게들, 그리고 전 세계 수천 곳의 McDonald 레스토랑으로부터 음식 배송 서비스를 제공하기 위해 Uber Eats와 협업하는 McDonald가 있다. 

또한 소매상들은 Alibaba, Amazon, Google, JD.com, Tencent와 같은 대규모 생태계 내에서 고객 접점을 수립할 방법을 찾아야 한다. 예를 들면, - Carrefour H&M, Walmart를 포함한 - 일부 소매상들은 Google과 파트너십을 형성했다. (심지어 생태계 자체적으로 그들의 거대한 영향력을 인식하고 서로 파트너를 맺고 있다. Amazon은 Alibaba의 TMall 앞에 판매 공간을 확보한다. Google과 Tencent는 파트너 공유를 위해 장기 계약을 체결했다고 발표했다. Tencent는 JD.com에 소유 권리(ownership stake)를 가지고 있다.) 소매상들은 데이터와 역량 모두에 그들이 가져다 놓을 것과 드와 같은 파트너십을 자신들의 전력과 통합하는 방법을 결정해야 한다.

소매상들이 현금력과 역량을 가지고 있다면, 그들은 아마도 자신만이 생태계를 창출할 수 있을 것이다. 다음 시나리오를 고려해 보자: 약국 체인은 건강 보험사, 피트니스 센터 체인, 내과의사 위탁 서비스, 그리고 Fitbit 같은 건강 중심 기술 회사와 파트너를 맺는다. 이와 같은 생태계는 고객의 건강 및 만족한 삶(wellness)에 관한 니즈를 위한 단일의 포괄적 네트워크를 제공할 것이다. 이 전략의 일환으로 소매 사업 모델의 재구성이 필요하다: 예를 들면, 이 생태계는 대여, 구독, 광고 공간, 혹은 디지털 상품을 제공할 수 있고, 이 상품들 모두 새로운 수익 흐름과 고객에게 도달하는 새로운 방법으로서 상당한 잠재력을 가지고 있다.

애자일 방식의 인재 중심의 조직이 돼라

속도의 우선순위가 높아졌기 때문에, 애자일 방식(agility)은 소매상의 삶의 방식이 되어야 한다. 물론, 유연성 있는 팀 네트워크를 통해 보다 평면적인 구조를 이행하는 조직과 관련된 SG&A 이점이 있지만, 애자일 방식은 그것보다 더 많은 장점을 가지고 있다. 애자일 방식을 채택한 회사들은 구상에서 이행까지 진행하는데 3배 정도 빠르고, 고객 체험을 전환하는 데 발생할 수 있는 위험을 감당할 가능성이 2 배 정도 높다. 소매상에게 있어, 애자일 방식의 회사가 된다는 것은, 심하게 그물처럼 짜인 조직(matrixed organization)과 회의 중심의 과거 문화에서 벗어나고 그 대신 초기 계획을 설계, 테스트, 규모 확장하는 “개념 중심의 전력질주 방식(concept sprints)”를 활용하는, 소규모의, 여러 부문을 망라한 팀을 형성한다는 의미이다.

애자일 방식만큼 필수적인 부분은 조직 차원의 인재 강조이다. 인재를 우선한다는 것은 소매상들에게 어떤 의미인가? 실질적 의미로, 새로운 유형의 소매 피고용자들을 확보 유지하는데 새로운 가치 제안을 제시한다는 의미이다. 이는 소위 임시직 선호 경제(gig economy)라고 불리는 비 전통적 영역에서 후보자를 찾는다는 의미다. 이미 미국 근로 연령 인구의 20~30%가 이 임시직 선호 경제에 참여하고 있다. 소매상들은 조직 내에서의 성공을 위해 신규 인재 프리필에 맞는 문화를 창출하고 상이한 일하는 방식을 지원하기 위해 창조적 옵션 및 접근법(가상 작업 환경 등)을 제공해야 한다. Target, Walmart 등 일부 소매상들은 필요한 인재를 확보하기 위해 주로 스타트업을 인수하는 “인수를 통한 인재 확보(acqui-hiring)”를 통해 필요한 역량들 확보하는 방식을 선택했다. 또한 소매상들은 자사 인력에게 새로운 기술을 가르치고 재 훈련하는 전략을 발전시켜야 한다. 간단히 말해서, 회사 리더들은 적합한 사람들과 알맞은 기술이 없이는 성공할 수 없다는 사실을 납득하고 그에 따라 조치를 취해야 한다.

위기에 대해 360도 관점을 취한다

와해(disruption)는 불확실성으로 이어지므로, 소매상들은 자신들이 빠른 변화 환경에 신속하게 대응할 수 있도록 보장해야 한다. 관세 문제를 고려해 보자: 중국의 신규 수입 관세가 구체화될 경우, 중국 제조산업에 크게 의존하는 회사는 파괴적인 재정적 결말에 고생할 수 있다. 소매상들은 브랜드 및 평판 위험, 매우 능동적인 투자자, 사이버 공격, 그리고 데이터-개인정보 침해와 같은 다른, 광범위한 위치에 직면해 있다. 그러나 최근 1,100개 이상의 전 세계급 회사들에 관한 McKinsey 설문조사에 따르면, 이 회사들의 이사회는 위기관리에 업무시간의 10% 미만을 소모한 것으로 나타났다 - 이 비율은 과거 몇 년 동안 증가되지 않았다.

소매상들에게 있어서 강력한 위기 식별 및 위기관리 역량을 축적하는 것과 체계적으로 다양한 시나리오를 창출하고 준비하는 것은 필수적인 일이다. 은행권에서 교훈을 얻는 것이 하나의 아이디어가 될 수 있다. 그리고 소매상들은 데이터 보호 및 디지털 회복력(digital resilience), 일에 열중하고 항상 깨어 있는 직원을 포함한 특징들, 가장 중요한 자산에 대한 차별화된 보호, 그리고 실시간으로 전개될 수 있는 능동적 방어에 대한 전략을 개발해야 한다.

소매 산업은 다른 어떤 존재와도 유사하지 않은 와해의 중심에 있으며, 존재의 위기(existential crisis)에 직면해 있다. 모든 소매상들은 이러한 굴곡을 이겨내고 와해의 시대에 자사의 전략 및 운영 모델을 재 정의할지 여부를 결정해야 한다. 일부는 관망하는 자세를 취하고 있다. 다른 이들은 매우 소극적으로 움직여 거의 영향을 주지 않고 있다. 하지만 결코 회복할 수 없을 망설임의 비용은 실제로 존재한다. 이 글에서 논한 중요한 것에 매진하는 것 - 그리고 시급히 조치하는 것 - 만이 소매상이 성공하는 미래에 스스로를 위치시킬 수 있는 방법이다.

덧글

  • 진보만세 2019/03/04 21:08 # 답글

    한국에서도 시급히 고민해야 할 문제네요. 잘 봤습니다..
  • WildSky 2019/03/05 16:20 #

    감사합니다.
  • teese 2019/03/06 01:02 # 답글

    뭐 글 중간쯤에 써있는 '소매상들이 현금력과 역량을 가지고 있다면, 그들은 아마도 자신만이 생태계를 창출할 수 있을 것이다. ' 라는 수준의 규모를 가진 소매상이라면 모를까,
    사진에 쓰인것 같은 동네장사 하는 소매상들을 대상으로 나이키,아마존, 알리바바를 대상으로 들고와서 경영전략 차원에서 대책을 수립하라는건 좀....
    저 정도의 역량이 있다면 이미 중소기업이상의 소매상이고 이런 글 없어도 스스로 대책마련을 고심할만한 경영구조를 가지고 있겠지요.
    하지만 실제로 도태되어 가는건 수십년간 한가지 방식으로 동네에서 소매를 해온 영세상인들이고 그 분이 이제와서 다른 무언가가 되는건 사실상 불가능합니다.
    번역해주신건 감사합니다. 잘 읽었습니다.
  • WildSky 2019/03/06 09:14 #

    감사합니다.
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