공급망이 고객이 원하는 것을 제공할 수 있는가 유익 흥미로운 한글 외신



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나날이 복잡해지는 비즈니스 환경. 필요한 탄력성(resiliency)과 발 빠른 대응(agility)을 위해 공급망 운영 모델을 재고 - 가능할 경우 재설계 - 할 수 있다.

대형 소비자 기업들은, 소비자 선호도 및 행동 변화, 경쟁 증가, 엔드-투-엔드 공급망의 더욱 민첩하고 유연해야 한다는 끊임없는 도전에 직면한다(역: 이는 중소규모 소비자 기업 역시 마찬가지다). 여기에 철저한 비용 통제와 성장 잠재력 극대화 활동을 병행하면서 말이다. 이를 위해 대형 소비자 패키지 상품 기업(CPA)은 더 소규모이고 빠르게 성장하는 기업들을 인수해 왔다. 그것은 무기력한 성장이라 할 수 있다. 또한, 직면한 도전을 더욱 복잡하게 만들었다.

COVID-19는 소비자의 소비 패턴을 재편했고, 기업의 운영 적응 필요성을 급격하게 올렸다. 이에 대한 기업 대응의 변화는 공급망 병목 현상이었다. 위기를 잘 헤쳐나가고 COVID-19 초기 경제 충격을 잘 견뎌낸 기업은 운영 모델을 변화에 빠르게 대응시켰다. 하지만 이는 의도에 맞게 체계적으로 이루어지지 않았다. 따라서 대부분의 소비자 기업은 공급망 운영 모델을 재고해, 탄력성, 대응력, 민첩성을 향상하길 원할 것이다. 이에 대한 '정답'은 없고 변화 정도는 매우 다양하다. 운영 모델을 처음부터 다시 설계해야 할 기업이 있는 반면, 작은 조정이면 되는 기업이 있을 수 있다. 

COVID-19 이전부터 소비자 지형은 재편되고 있었고 고객의 기대도 바뀌고 있었다. 최근 소비자들은 상품뿐만 아니라 옴니채널 경험을 우선시한다. 소비자는 편의성(온라인 쇼핑), 개인화(맞춤화), 경제적 비용(무료 배송), 사회적 책임(지속 가능한 포장)을 원한다. 또한, 소비자는 경제적 불확실성의 시기에 가격에 더 민감해지고 있다.

이러한 소비자 변화와 함께, 신규 시장 진입자들은, 혁신적 비즈니스 모델, 공격적 가격 책정, 높은 관심을 받는 브랜드로 경쟁적 위협을 가하고 있다. 옴니채널 및 소비자 직접 현경 모델(direct-to-customer) 모델이 성장하면서 새로운 수요가 창출되고 있다. 물리적 거리 두기 요구 준수라는 변화는 집요하게 계속되고 있고, 이는 전자상거래로의 채널 이전을 자극하고 있다. 

기술 진화와 혁신은 기회와 과제를 동시에 제시한다. 분석 및 인공지능은 물리 및 디지털 세계에서 효과를 증폭시키며 가치를 창출하는 수단이 되어가고 있다. 하지만 이에 적절한 운영 모델이 없을 경우, 조정되지 않은 프로세스, 기능 격차, 혹은 기술 불일치 같은 기준 문제를 가속화 및 악화시킬 수 있다.

CPG 기업은 새로운 접근법이 필요할 것으로 보인다. 2015년부터 2018년까지 M&A가 기업 성장 요인 중 40%를 차지했지만, 생산성 향상, 공급망 비용 최적화, 복잡성 감소에 많은 어려움이 있었다. 인수 비용이 많이 드는 경우도 있었다. 그리고 M&A가 합리적으로 잘 통합됐어도 관리하기 어렵고 효율성 및 시너지를 얻기 힘든 공급망 집합체를 형성했다.

이로 인해 공급망은 더 탄력적이고 민첩해야 한다는 압박을 받고 있다.

○ 주문 ~ 배송까지의 리드 타임을 획기적으로 단축해야 한다.

○ 다양한 지역 및 지리적 시장에서의 수요 이행을 위한 차별화된 요구사항을 충족함과 동시에, 프로모션 및 변동성을 높이는 기타 요소를 수용하는 세분화

○ 즉각적 커스터마이징 처럼 증가하는 고객 기대치를 충족할 신기술 및 인재

○ (진보된 계획 수립, 분산 주문 관리, 물리적 흐름의 우수성을 통해) 채널 전반에 걸쳐 일관된 고객 환경을 보장하기 위한 통합

○ 비용 및 자원 효율성, 성장 촉진 및 투자 지원



새로운 운영 모델 설계

● 즉각적 대응(Responsiveness): 사업부 단위 혹은 기업 단위에서 시장 변화에 대응한 신속한 의사 결정. 시장이 불확실하고 빠르게 성장하고 있을 때, 이 항목의 우선순위를 높인다.

● 확장성(Scalability): 인수 통합 역량 강화 및 옴니채널 역량 확장. 기존 사업이 안정적이고 지속 가능한 성장을 추구할 때 이 항목의 우선순위를 높인다.

● 효율성(Efficiency): 수익성 유지 및 개성과 동시에 사업 니즈 변화에 적응. 시장이 성숙 상태일 때, 고객이 저마진 제품을 원할 때 이 항목의 우선순위를 높인다.

● 표준화(Standardization): 사업 전반에 걸쳐 성공 사례를 공유하는지 확인하고, 신규 및 소규모 사업 단위에서조차 규제 준수를 유도. 위기 절감이 사업 전반의 품질 및 신뢰성 유지 혹은 개선에 핵심 부분일 경우 이 항목의 우선순위를 높인다.



세 가지 운영 모델 전형

모든 기업에 맞는 공급망 운영 모델은 없다. 하지만 소비자 기업들 사이에서 세 가지 공통적인 운영 모델 전형이 등장하고 있다.

*상기 원형에 대한 상세 설명은 원문을 참고하십시오.

가장 효과적인 운영 모델은 아래 두 가지 요구사항을 염두에 두고 설계하며, 설계 방식을 선택할 때 기업 고유의 뉘앙스를 고려한다.

장기적 비즈니스 목표 설정
리더십 팀은 신규 카테고리로의 성장이나 시장 점유율 확대 같은 장기적 목표를 수립한다. 이는 향후 운영 모델 및 기업에 대한 경계를 설정할 것이다. 여기에도 디지털 요소가 포함된다. 상이한 기술 스택을 어떻게 조화할 것인가 결정해야 한다. 

설계 원칙 결정
리더는 공급망 설계 원칙을 결정하고, 이에 따라 운영 모델을 계획한다. 예를 들어, 가격 민감도 상승을 감안하여 비용 리더십을 전략적 목표로 설정될 수 있다. 이는 잠재적 시너지, 투입(input), 오버헤드, 그리고 운영 성능에 미치는 영향을 변경하는 일련의 운영 모델 의사 결정이 내려질 수 있음을 의미한다.
















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